Liderlik Zor Bir Zanaattır / 22.08.2010

Tek başına hiç bir değer üretmemiz mümkün değil.

Bir muhasebecinin  veya bir pazarlamacının uzmanlığı tek başına bir değer ifade etmez.

Biz ancak başkalarıyla iş bölümü ve iş birliği yaparsak üretken olabiliriz.  Aksi takdirde sahip olduğumuz yetkinlikler atıl bir güç olarak kalır.

Şirketler, tek başlarına herhangi bir “değer” üretemeyecek insanların, bir araya gelerek “değer” yaratmalarını sağlayan yerlerdir.

Şirketler ayrıca insanların teker teker çalıştıklarında katiyen elde edemeyecekleri sonuçları, iş birliği yaparak gerçekleştirebildikleri yerlerdir.  Sinerji yaratırlar. Bu sinerji sayesinde, herkesin teker teker ürettiği değerden daha fazla bir değer üretilmesi mümkün olur.

Şirketlerin varoluş nedeni hem değer hem sinerji yaratmaktır.

Şirket, bir isim (marka) altında bir araya gelmiş, farkı yetkinlikleri olan insanların, kendi güçlü yönlerini işe katıp, ortak amaca ulaşmak için çalıştıkları yerlerdir.  Bu nedenle şirketlerin temel amacı sonuç almaktır. Performanstır.

Üretmek, verimli olmak şirketin kutsal konusudur. Olmak zorundadır.

Bir liderin birinci görevi, çalışanların tümünün kendilerini işe vererek, işbirliği içinde üretken ve verimli olmalarını sağlamaktır.

Liderin sorumluluğu, bu üretken ortamın devamlılığını, sürekliliğini temin etmektir. Ekonomik değer üreten işyerini yarınlara taşımaktır, mümkünse büyüterek, verimliliğini artırarak.

İş yapmak, birilerinin bir şeyleri, kendi ölçütlerine göre yapıyor olması değildir. Aksine, farklı disiplin ve deneyimlerden gelen bir çok kişinin, farklı süreçleri kapsayan bir çok departmanın işbirliği yapmasını gerektirir.

Bugün birçok işletme Robert S. Kaplan ve David P. Norton‘un, 1992 yılında geliştirdikleri “Balance Score Card” (BSC) modelini kullanıyor.

BSC uygulamanın nasıl yapılacağını “tarif” etmiyor, ama bir uygulama modeli olarak
• Stratejileri netleştirmek ve odaklamak,
• Şirket içinde yaymak (strategic allignment),
• Kurumsal ve kişisel hedefleri ilişkilendirmek,
• Uzun dönem hedeflerle ve bütçeyle stratejileri ilişkilendirmek,
• Periyodik olarak performans ve strateji değerlendirmeleri yapmak,
amacıyla kullanılıyor.

Stratejilerin hayata geçirilmesi için BSC gibi başka modeller de mevcut. Örneğin Japonların sürekli iyileştirmeye ve “iş mükemmelliğine” giden yol olarak benimsedikleri “yalın üretim ve yönetim” yöntemi bunlardan biridir.  Ancak tek başına ne BSC ne de başka bir model, stratejilerin uygulanmasını garanti etmez; çünkü işlerin yapılmasını sağlayacak olan sadece bu yöntemler değil; lider, çalışanlar, kurumsal kültür ve süreçlerdir.

1-Bir lider sonuç almak istiyorsa öncelikle, işlerin ayrıntısına vakıf olmalıdır. Ancak bu şekilde hangi işin, kim tarafından, ne zaman, nasıl ve neden yapıldığını anlayabilir ve bir sorun çıktığı zaman  çözüm üretebilir.

2- İşler ancak doğru süreçler halinde modellenirse, (neyin, hangi sırayla, nasıl, ne zaman yapılacağı belirlenirse) bir sonuç elde edilebilir; aksi takdirde uygulama kişilerin “iyi niyetine” teslim olur.

3- Liderin geliştirdiği bir stratejin ya da aldığı bir kararın uygulamada nasıl çalışacağını ve engelleri öngörebilmesi gerekir. Süreçlerin ayrıntısını bilmek demek, uygulama adımlarını senkronize edebilmek demektir. Stratejinin hayata geçmesi, doğru kişilere doğru sorumlulukları vermekle mümkün olur.

4- Bir lider eğer kendisini işlerin dışında tutarsa, odasından çıkmadan, sadece kendisine sunulan raporlar ve bilgilerle şirketi yönetmeye kalkarsa, başkalarının “kuklası” haline gelir. Çünkü çok doğal olarak üst-düzeye sunulan birçok bilgi ve raporları hazırlayan kişilerin kişisel bakış açıları, algılamaları, sınırlamaları, gündemleri ve niyetleri bu bilgi ve verileri yönlendir. Çoğu zaman sunulan bilgilerle gerçekte yapılan işler arasında dağlar kadar fark olur. Uygulamanın dışında duran bir liderin bu farkı algılayabilmesi mümkün değildir.

5- Etkili bir lider olabilmek için görünür olmanın gereği açıktır. Ancak bu, şirketin içinde dolaşmak anlamına gelmez. Zaten işlere hâkim olmayan bir liderin, ortalarda dolaşmasından daha itici bir şey olamaz. Mesele ortada dolaşmak değil işlerin nasıl yürüdüğünü bilip, doğru yerde ve zamanda çalışanlala yol gösterebilmektir.

6-Liderin koyduğu hedeflerin sayısının az ve gerçekçi olması gerekir. 10 tane hedef koyan bir lider, yeniden durup düşünmelidir; çünkü bu lider hedef ve önceliğin ne demek olduğunu bilmiyor demektir. İşletmenin gerçeğini bilen bir lider ancak az sayıda hedef üzerinde yoğunlaşmanın mümkün olabileceğini iyi bilir.

7- Bir liderin sadeleştirmeyi bilmesi gerekir. Hedeflerini, düşünce ve değerlerini yalın bir şekilde iletebilmesi uygulamanın (icraatın) başarısı için hayatîdir. Uygulamaya hâkim olan liderler, konuları nasıl basitleştirebileceklerini de iyi bilirler. Liderin söylemi asla soyut olmamalıdır. (Liderlik Dili, Öykü Dilidir)

8- Bir kararın neden uygulanmadığının onlarca sebebi olabilir. Ancak bunların en başında insanlarla ilgili sebepler gelir. İster yetkinliğe ilişkin ister organizasyonel isterse motivasyonla ilgili sorunlar olsun, eğer insanlarla ilgili sebepler etkin bir şekilde çözülmezse uygulamada başarı sağlamak mümkün değildir.

9-Uygulamada başarılı olmanın önemli bir yapıtaşı da çalışanlara yetki ve sorumluluk vermektir. Ancak aynı oranda da bu kişileri sonuçlardan sorumlu tutmak (accountability) ve performanslarını değerlendirmek gerekir (evaluation).

10-Çalışanları hedef, strateji ve kararların bir parçası yapmak gerekir. Onları sadece “söyleneni yapan” kişiler olarak görmek değil karar sürecine dahil etmek gerekir.

11-Liderin yönettiği insanlara geri bildirimde bulunması gerekir. Bu bilgilendirmeler, liderin işin üzerinde olduğunun bir göstergesidir. Eğer lider uygulamadan uzaklaşırsa çalışanlar yaptıklarının önemsenmediğini düşünürler ve uygulamanın kalitesi düşer.

 

 

12-Eğer şirket içindeki iletişim, korku/suçlama yerine “değerler” üzerine kuruluysa her seviyede hem karar almak hem de uygulama yapmak konusunda herkesin ustalaşacağı bir ortam yaratmak mümkün olur. Çalışanların tümü, birlikte öğrenen, “ortak akıl” geliştiren bir seviyeye yükselebilir.

13-Şirket kültürünün ve psikolojik faktörlerin uygulamayı nasıl etkilediğini liderin fark ediyor olması gerekir. “Korku Kültürü” insanların inisiyatif almasına engel olabilir. Liderin görevi şirketin nabzını tutmak ve sistemin ihtiyacı olan enerjiyi ve heyecanı sağlamaktır. Ancak icraata (uygulamaya) yakın duran bir lider bu görevi hakkıyla yapabilir.

14- Çalışanları yetkilendirmek ve onlara girişimcilik ruhunu aşılamak uygulama kalitesini artırır. Böyle bir ortamda çalışanlar daha fazla zevk alırlar, daha çok sorumluluk üstlenirler ve gönüllü olarak hesap vermek isterler. Çalışanların yaptıkları işten anlam bulmalarının yolu budur.

Buraya kadar anlattıklarım ders kitaplarında, makalelerde, web sitelerinde yazan genel bilgiler. Ben şahsen bunların doğruluğuna, geçerliliğine inanıyorum. Fakat gelin görün ki, danışmanlık yaptığım şirketlerde karşıma öyle konular, öyle olaylar çıkıyor ki yukarıda anlattığim bilgiler yetersiz kalıyor.

Sahip olduğumuz bilgi hayatın karmaşık durumlarına çözüm getirmeyebiliyor.

Aslında bu durumu yadırgamamak gerekir; çünkü yönetim veya pazarlama teorisi dediğimiz şey, bizden önce başarılı/başarısız şirketlerin deneyimlerinin genellemesinden ibaret bir bilgi birikimi değil midir?

Yazılan bütün iş ve pazarlama kitapları “vaka çalışmalarıyla” (business case) dolu değil midir?

Bu “vakalar” bizden önce başka şirketlerin yaşadıkları deneyimlerden bizim kendimize doğru yollar seçmemize rehberlik etmezler mi?

O halde, bugün karşılaştığımız bazı sorunlara bizden önce yaşanmış deneyimlerin (teori) çare olmaması doğal değil mi? Değişiminin hızlandığı dönemlerde bir kuşak, daha önce hiç kimsenin karşılaşmadığı sorunları çözme görevini üsteleniyor. Farkında olsak da olmasak da biz de böyle bir kuşağa aitiz.

Liderin sorumluluğu- bütün yukarıda anlatılanları yapmanın yanısıra- zamanın kendisinden talep ettiği çözümleri üretmektir.  Kendisinden önce yaratılmış ortak akıl bazı durumlarda çözüm üretmeye yetmeyebilir. Böyle durumlarda kendi aklıyla, cesaretiyle, öngörüsüyle çare üretmek liderin sorumluluğundadır. Başka kimin olabilir ki?

Değişen zaman yeni sorunları beraberinde getirir. Özellikle içinde yaşadığımız ekonomik kriz zamanlarında olduğu gibi, değişim hızlanır ve daha önce hiç kimsenin karşılaşmadığı durumlar ortaya çıkar. Bu durumlar karşısında henüz teori oluşmamıştır; ama hayat liderden çözüm ve performans bekler.

Liderlik bazen, daha önce kimsenin gitmediği yoldan gitmeyi gerektirir. Bugün ismini tarihe yazdırmış bütün başarılı liderler kendilerinden önce hiç kimsenin yapmadığını yapmış olan insanlardır.

Aslında her liderin yolculuğunda kendine özgü yollar mutlaka vardır. Her liderin önüne daha önce kimsenin karşılaşmamış olduğu zorluklar çıkar. Bunları kendisinden başka kimsenin çözüm bulması mümkün değildir. Böyle zamanlarda ne kitaplar işe yarar ne de başkalarının biriktirdiği deneyimler.

Liderler, sadece insanların değer yarattıkları yerleri yöneten kaptanlar değil aynı zamanda bu insanların değer yaratmalarına devam edebilecekleri yeni yollar bulan öncülerdir de.

Liderlik zor bir zanaattır.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

David Norton, Robert Kaplan, Execution Premium, HBS, 2008
David Norton, Robert Kaplan, “The Strategy-Focused Organization”, HBS, 2000
Robert Kaplan, David Norton, “The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action”, HBS, 1996. ( Balanced Scorecard, Sistem Yayıncılık, 1999)
Jeffrey k. Liker Michael Hoseus, The Toyota Way, McGrawHill, 2003
Jeffrey k. Liker Michael Hoseus, The Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, Mc Graw Hill, 2008
Lary Bossidy, Ram Chan, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Crown Business, 2002. (Mediacat Execution: İş yaptırabilme Disiplini, 2007)

1. Execution Premium Webpage :

http://hbp.harvardbusiness.org/ep/index.html
http://reg.accelacomm.com/servlet/Frs.FrsGetContent?id=50014190

2. David Norton, Robert Kaplan, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, HBR :

http://harvardbusiness.org/product/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system/an/R0707M-PDF-ENG

3. David Norton, Robert Kaplan, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It :

http://harvardbusiness.org/product/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it/an/R00509-PDF-ENG

4. Stanfard Advanced Project Management: leadership for strategic execution programme :

http://apm.stanford.edu/courses/leadershipForStrategicExecution.htm

5. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Office of Strategy Management, HBR, 2005 :

http://harvardbusiness.org/product/the-office-of-strategy-management/an/R0510D-PDF-ENG

6. Oracle the challenge of strategic allienment white paper :

http://www.oracle.com/solutions/business_intelligence/docs/challenge-strategic-alignment-whitepaper.pdf

7. Robert A. Burgelman, Philip Meza “Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution” – case study :

http://harvardbusiness.org/product/mark-hurd-at-hp-driving-strategic-execution/an/SM160-PDF-ENG

8. Execution is the key :

http://www.whartonsp.com/articles/article.asp?p=360437

Kaynak: Temel Aksoy – www.temelaksoy.com

Bu Bilgi 7166 Kez Okundu